放在以前的管理模式，周建平要想对这些被惯出一身毛病的业务员进行有效管理，还真是有些棘手。

    不过情况不同了，他们可以不听周建平的安排或调遣，但现在是全员销售，不缺某一个人，谁完不成基本销售任务，就拿不到全额工资，如果没有超额完成任务，就没有分文的绩效提成，这是公司明文规定，任何人都没有例外，事情就这么简单。

    所以，周建平根本不跟这些人计较，让他们尽情发挥，看谁笑到最后。

     周建平接手后的第一季度，销售科有三名员工没能拿到全额工资，倒是两名车间职工和一名机关办事员，利用他们的社会关系，为单位销售了一定数量的产品，按公司规定，给他们如数兑现了销售提成。

     用不着指名道姓，无需通报批评，也不必大肆表彰，谁没能拿到全额工资，谁领取了销售提成，谁获得了大笔的绩效收入，发工资的当天，就能传遍公司上下。

    周建平以前帮助制定的这些政策，现在全部用上了，而且让管理变得很轻松，根本不用三天两头地开会动员，批评督促，只需按政策规定的条款办事。

     销售科有三名员工，连续半年都没能领到全额工资，面子上难堪是小事，关键是经济收入的减少，让他们的家庭生活倍感压力，第七个月，这三名销售人员主动找到周建平，申请调离销售科。

    周建平也不为难他们，因为他早已有言在先，销售科是个开放性科室，只要自己找到了接受单位，员工进出自愿。

     另一方面，销售科这个以前对生产一线员工颇有些神圣感的科室，现在对全公司的所有职工敞开大门，只要有销售能力，就可以申请成为销售科的专职或兼职业务员，实际上形成了一种全员销售的局面。

     面对那些想调入销售科的申请者，周建平持完全欢迎的态度，但他总是让他们先算一笔账，作为销售科的专职业务员，每个月都有一定量的销售定额，完成了规定任务，才只能拿到全额工资，只有超额完成任务，才有绩效提成。

    在不影响本职工作的前提下，如果在别的岗位做兼职销售业务员，不仅岗位的全额工资十拿九稳，只要形成销售回款，就能得到绩效提成。

     经过周建平的提醒，那些销售能力一般的申请者恍然大悟，他们仔细一算，就自己那点销售能力，放在销售科做专职业务员，能拿到全额工资就相当不错了。

    最后，真正愿意调进销售科做专职业务员的没有几个，绝大多数都选择在原来的岗位，做兼职业务员。

     这样的结果让公司刘经理长舒了一口气，当初周建平提出这个设想时，老刘曾担心大门敞开，会有很多人申请调往销售科，那岂不是乱套了吗？经过周建平耐心细致的工作，加上预先制定的条条框框的约束，那样的局面非但没有出现，真正愿意调往销售科做专职业务员的人，反而屈指可数。

     周建平上任的头半年，附属公司的产品销量恢复到以前的最高水平，到第一年年底，比历史上的最大销量还提高了百分之二十。

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